在歐洲，通用電氣在能源與交通領(lǐng)域展開收購(gòu)，這一次，它的獵物是以高精尖技術(shù)聞名全球的阿爾斯通，這亦是伊梅爾特進(jìn)攻性策略的一部分—GE的資金輸入使阿爾斯通在新能源技術(shù)方面更具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，而有了通用鐵路信號(hào)業(yè)務(wù)的加盟，阿爾斯通在交通領(lǐng)域?qū)⒎€(wěn)坐頭把交椅。
　　
　　為此，伊梅爾特派出了得力人選—前GE大中華區(qū)CEO夏志誠(chéng)(MarkHutchinson)，擔(dān)任阿爾斯通能源和電網(wǎng)業(yè)務(wù)全球整合負(fù)責(zé)人。夏志誠(chéng)此前曾對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本地化居功甚偉。“我在中國(guó)這幾年所做的重要工作之一，就是重塑整合管理團(tuán)隊(duì)，使其變得更加、貼近本土市場(chǎng)。”夏志誠(chéng)曾如此對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。
　　
　　逐夢(mèng)
　　
　　中國(guó)是伊梅爾特為倚重的市場(chǎng)。“GE需要有新戰(zhàn)略來去適應(yīng)在中國(guó)的發(fā)展。”伊梅爾特說，“中國(guó)是世界上具多元化的市場(chǎng)，不同的需求和技術(shù)都能夠在這找到市場(chǎng)”。
　　
　　25年前，他踏上中國(guó)的土地，依照夏志誠(chéng)的話說，伊梅爾特已是中國(guó)的超級(jí)粉絲。“他差不多每?jī)扇齻€(gè)星期會(huì)郵件或者電話詢問我一些中國(guó)的情況，我還真沒帶給過他什么新奇的消息，因?yàn)樗麑?duì)中國(guó)太熟悉了。”
　　
　　伊梅爾特期待下一步與中國(guó)國(guó)企建立更多的合作，進(jìn)行更多的本土化制造與創(chuàng)新。尤為值得一提的是位于天津空港經(jīng)濟(jì)區(qū)的GE醫(yī)療生產(chǎn)基地。該基地投資1億美元，是GE醫(yī)療在華的第五個(gè)生產(chǎn)基地，它將核磁共振設(shè)備生產(chǎn)放在中國(guó)。
　　
　　另一個(gè)重大舉措是高層管理者的本地化。GE中國(guó)已涌現(xiàn)本土CEO，剛剛履新的GE大中華區(qū)總裁兼CEO段小纓在過去四年間曾擔(dān)任GE醫(yī)療集團(tuán)大中華區(qū)總裁兼CEO。1996年就加入GE的段小纓，在中國(guó)市場(chǎng)擁有近20年的工作經(jīng)驗(yàn)。她深刻理解本地客戶的需求，上任之初，她就對(duì)基層醫(yī)療市場(chǎng)做了具體的戰(zhàn)略部署：培訓(xùn)3000多名基層醫(yī)師、1+6+N的配件網(wǎng)絡(luò)布局，還有協(xié)同創(chuàng)新的新模式。受惠于此，GE醫(yī)療在華已研發(fā)7款創(chuàng)新技術(shù)產(chǎn)品，并獲得25項(xiàng)技術(shù)。
　　
　　一些創(chuàng)新產(chǎn)品備受推崇。以GE醫(yī)療超聲波業(yè)務(wù)為例，傳統(tǒng)的超聲波設(shè)備體積龐大，價(jià)格昂貴，功能復(fù)雜，不適合在看重價(jià)格、便攜性和易用性的中國(guó)市場(chǎng)銷售，GE因地制宜推出僅售1.5萬(wàn)美元的微型超聲波設(shè)備。
　　
　　這款設(shè)備受到農(nóng)村醫(yī)院的歡迎，并成為GE中國(guó)超聲波業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)引擎。GE甚至挖掘出該產(chǎn)品在發(fā)達(dá)國(guó)家的用途，例如事故現(xiàn)場(chǎng)、急診室、手術(shù)室等特殊場(chǎng)合，由此實(shí)現(xiàn)雙倍增長(zhǎng)。“大家對(duì)基層往往有誤區(qū)，認(rèn)為價(jià)格低就可以。事實(shí)上價(jià)格只是一個(gè)入場(chǎng)券，在保證價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，如何把技術(shù)實(shí)用性發(fā)揮到，才是基層市場(chǎng)的關(guān)鍵。”段小纓說。
　　
　　微型超聲波設(shè)備的成功得益于通用電氣一種特殊的組織結(jié)構(gòu)—超聲波業(yè)務(wù)有多個(gè)單元并存，各自擔(dān)負(fù)盈虧責(zé)任。當(dāng)微型超聲波設(shè)備在中國(guó)啟動(dòng)研發(fā)之后，GE將該業(yè)務(wù)獨(dú)立于其他專注于產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元之外，并采用了本土團(tuán)隊(duì)。伊梅爾特甚至對(duì)該模式進(jìn)行了總結(jié)，他將其歸納為五大關(guān)鍵原則。即把權(quán)力轉(zhuǎn)移到增長(zhǎng)所在地；從零開始開發(fā)新產(chǎn)品；從零開始建設(shè)本土增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)；確立專門的目標(biāo)、目標(biāo)值和衡量指標(biāo)；讓本土團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)高層主管匯報(bào)。