摘要：如何帶領(lǐng)一家資歷過百年的企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這對于任何一個CEO而言，都是一個難題。成立167年的西門子股份公司（以下簡稱“西門子”）在2013年7月把這個命題交到了凱颯（JoeKaeser）的手里。　　上任9個月后，凱颯推出全新的“公司2020愿景”，描述西門子未來將專注于電氣化、自動化和數(shù)字化。在這條價值鏈上，西門子確定了自身具增長潛力的若干領(lǐng)域，公司正在資源配置上向這些增長領(lǐng)域傾斜。
　　
　　調(diào)整公司組織架構(gòu)、大手筆地收購羅爾斯·羅伊斯能源業(yè)務(wù)以及積極與GE競購阿爾斯通……圍繞新愿景進(jìn)行的這一切似乎都顯示了凱颯讓市場看到了他領(lǐng)導(dǎo)下的西門子尋求轉(zhuǎn)型的決心。
　　
　　只是，轉(zhuǎn)型并不是那么容易。何況凱颯的前任為他留下了一個并不容易超越的局面：上任CEO在任期間幾乎是西門子實(shí)現(xiàn)利潤增長快的時期。新發(fā)布的2014財年第三季度財報顯示，盡管凈收益從2013年同期的11億歐元攀升至14億歐元，工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施與城市業(yè)務(wù)領(lǐng)域的營收也分別增長了3%和8%，但優(yōu)勢業(yè)務(wù)能源和醫(yī)療領(lǐng)域的利潤卻下降了。如何不辜負(fù)股東的期待并帶領(lǐng)西門子這駕“德國戰(zhàn)車”繼續(xù)前進(jìn)？在接受采訪時西門子股份公司總裁兼CEO凱颯的答案是“創(chuàng)新”。
　　
　　組織扁平化
　　
　　問：在西門子“2020公司愿景”中大的改變是取消了“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”層級，重歸扁平化組織。這與前任CEO7年前的做法剛好相反，當(dāng)時是13個業(yè)務(wù)集團(tuán)歸集到工業(yè)、能源和醫(yī)療三個業(yè)務(wù)層級（后來增加了城市和基礎(chǔ)設(shè)施）中。基于怎樣的考慮讓你做出了這樣的改變？
　　
　　凱颯：由原來的四個業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整成九個業(yè)務(wù)集團(tuán)，但實(shí)際上這并不矛盾。這個調(diào)整主要是因為我們觀察到在一些領(lǐng)域客戶在發(fā)生變化。比如說在醫(yī)療領(lǐng)域和能源領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)價值鏈有了進(jìn)一步的變化，在這種情況下必須要能夠改變方法以滿足客戶的需求；在一些領(lǐng)域，我們發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務(wù)已經(jīng)不再是單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域：例如發(fā)電業(yè)務(wù)，以前以大型的、擁有一千或者是兩千兆瓦發(fā)電能力的燃煤發(fā)電廠為主，輸電系統(tǒng)也相對簡單?，F(xiàn)在則是多種發(fā)電類型并存，不僅有煤電，天然氣發(fā)電、風(fēng)能和太陽能發(fā)電的占比正在提高，不同發(fā)電類型的電力輸出都需要能夠聯(lián)網(wǎng)，這就需要有專門的智能配電系統(tǒng)。這些新的變化意味著我們需要提供的解決方案需要更細(xì)化，這也是細(xì)分更多業(yè)務(wù)集團(tuán)的根本原因。