問：數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，對(duì)于西門子的創(chuàng)新提出了新的要求。大公司和創(chuàng)業(yè)型公司相比，通常創(chuàng)新力稍弱。你打算如何應(yīng)對(duì)？
　　
　　凱颯：大公司如何像新興的公司一樣創(chuàng)新，對(duì)于西門子來說確實(shí)這也是一個(gè)問題。我現(xiàn)在只能說時(shí)間會(huì)告訴我們答案。但在我看來， 大公司的優(yōu)勢(shì)在于能夠更好地抵抗風(fēng)險(xiǎn)。我們看到硅谷每天都出現(xiàn)很多新興的公司，但是大家不要忘記在一萬個(gè)新興公司中只有一個(gè)能夠發(fā)展成為大公司。
　　
　　對(duì)我來說，一個(gè)好的公司文化可以允許人們犯錯(cuò)誤。在我剛剛就任西門子公司CEO的時(shí)候我提出了兩件事：件事是如果犯了錯(cuò)誤又可以從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)的話，你不會(huì)有麻煩，如果有麻煩的話就要尋求我們的幫助；第二件事，如果你不知道事情該怎么做，或是你的上司沒有告訴你怎么做的話，你就要像主人翁一樣來做這件事。
　　
　　1.因客戶變化而調(diào)整
　　
　　西門子由原來的四個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域調(diào)整成九個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，主要是因?yàn)槲覀冇^察到在一些領(lǐng)域客戶在發(fā)生變化，尤其是價(jià)值鏈在發(fā)生變化。這些新的變化意味著我們提供的解決方案需要更細(xì)化，這也是細(xì)分更多業(yè)務(wù)集團(tuán)的根本原因。
　　
　　2.決策路徑要縮短
　　
　　通過這次調(diào)整，客戶與業(yè)務(wù)部門之間簡(jiǎn)化掉一個(gè)層級(jí)，有的甚至是兩個(gè)層級(jí)，西門子內(nèi)部的決策路徑將因此而大大縮短。管理委員會(huì)還將較之以往更多地加強(qiáng)整合的矩陣式管理，在地區(qū)和業(yè)務(wù)集團(tuán)需要當(dāng)場(chǎng)做出決定時(shí)，管理委員會(huì)成員將作為地區(qū)與業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人。
　　
　　3.公司要有好的文化
　　
　　一個(gè)好的公司文化可以允許人們犯錯(cuò)誤。在我剛剛就任西門子公司CEO的時(shí)候我提出了兩件事：件事是如果犯了錯(cuò)誤又可以從錯(cuò)誤中吸取經(jīng)驗(yàn)的話，你不會(huì)有麻煩，如果有麻煩的話就要尋求我們的幫助；第二件事，如果你不知道事情該怎么做，或是你的上司沒有告訴你怎么做的話，你就要像主人翁一樣來做這件事。
　　
　　凱颯
　　
　　凱颯畢業(yè)于雷根斯堡專業(yè)大學(xué)，取得經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士學(xué)位。1980年加入西門子股份公司零配件集團(tuán)；1987年成為西門子半導(dǎo)體公司（馬來西亞、馬六甲）商務(wù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；2004年10月，進(jìn)入公司高管理層，任職西門子股份公司戰(zhàn)略官；2006年5月，成為西門子股份公司管理委員會(huì)委員、財(cái)務(wù)官；2013年8月，接任西門子股份公司總裁兼執(zhí)行官。