阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫的經(jīng)營模式，稻盛和夫創(chuàng)建了兩家世界500強(qiáng)企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經(jīng)營模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創(chuàng)造了神話一般的業(yè)績——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟(jì)危機(jī)越是大發(fā)展；2010年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強(qiáng)日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營模式導(dǎo)入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營模式與京瓷會(huì)計(jì)學(xué)，被稱為稻盛經(jīng)營哲學(xué)的兩大支柱。

1阿米巴經(jīng)營模式精髓

向阿米巴轉(zhuǎn)型的第二步，瞄準(zhǔn)了“網(wǎng)絡(luò)化”和“去中心化”，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了兩項(xiàng)重大調(diào)整：構(gòu)建基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺(tái)；將業(yè)務(wù)部門改造為“小微公司”。企業(yè)內(nèi)部原有的采購、研發(fā)、制造、物流等職能部門，全部轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)平臺(tái)。原先隸屬于各部門業(yè)務(wù)單元全部取消，員工自行結(jié)合形成具備不同能力的“小微公司”。員工角色也由事業(yè)部經(jīng)理、部門經(jīng)理等，轉(zhuǎn)化為平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。這里的創(chuàng)客強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活動(dòng)，與小微主實(shí)際上是一體的。平臺(tái)主負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)平臺(tái)的運(yùn)行，主要任務(wù)是吸引更多優(yōu)質(zhì)的資源進(jìn)入平臺(tái)，為小微服務(wù)。小微則直接與用戶對(duì)接，通過發(fā)現(xiàn)需求、開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。

2阿米巴經(jīng)營軟件實(shí)現(xiàn)

阿米巴如何用軟件來實(shí)現(xiàn)，稻盛和夫沒有講，國內(nèi)外也鮮有先例，如何做？是我一直思考的問題，基于對(duì)軟件和對(duì)模具、工裝、非標(biāo)行業(yè)的雙重了解，我向我的研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出開發(fā)阿米巴軟件的指導(dǎo)思想，即：“組織柔性單元，實(shí)時(shí)獨(dú)立核算”。

經(jīng)過近一年的研究與開發(fā)，模具行業(yè)阿米巴經(jīng)營管理軟件誕生，這為阿米巴本土化應(yīng)用提供IT技術(shù)支撐。同時(shí)我們將阿米巴管理軟件無縫嵌入到方天模具ERP管理系統(tǒng)中，無需企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組及實(shí)施，即可快速實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營管理落地。

將模具公司組織分為一個(gè)個(gè)的“阿米巴”小集體（項(xiàng)目組、制造中心等），各個(gè)小集體就像是一家家的中小微企業(yè)，都是獨(dú)立核算的BU（business unit）業(yè)務(wù)單元。公司的考核指標(biāo)直接落實(shí)到大大小小的單元組織上。

系統(tǒng)支持到最小顆粒度的阿米巴單位（Cell-SBU量化分權(quán)），可由企業(yè)根據(jù)自身情況在方天“設(shè)計(jì)柔性單元”模塊中定義具有柔性單元特性的核算組織。

在軟件中實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營管理，必須具備強(qiáng)大的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，這一點(diǎn)，對(duì)我們來講并非難事，因?yàn)槲覀冊(cè)谙到y(tǒng)架構(gòu)之初就已經(jīng)規(guī)劃了財(cái)務(wù)模塊。但是在實(shí)現(xiàn)過程中卻面臨諸多挑戰(zhàn)，發(fā)現(xiàn)原來的財(cái)務(wù)系統(tǒng)是在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)，更多的是事后性的財(cái)務(wù)核算，而阿米巴軟件必須在經(jīng)營會(huì)計(jì)的指導(dǎo)下開發(fā)完成，才能真正的幫助企業(yè)解決經(jīng)營問題。

于是我們將財(cái)務(wù)系統(tǒng)做了較大調(diào)整來因應(yīng)這個(gè)變化，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)獨(dú)立核算，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)，運(yùn)營中收入及相關(guān)費(fèi)用的不合理現(xiàn)象，力求“利潤、費(fèi)用最小化”。

通過上圖阿米巴組織中的數(shù)字看清經(jīng)營的本質(zhì)。讓企業(yè)的每個(gè)員工都能參與到經(jīng)營中來，都清楚的看到屬于自己的貢獻(xiàn)，增強(qiáng)員工的歸屬感、責(zé)任感。

這其中最重要的考核目標(biāo)從何而來？系統(tǒng)直接鏈接到方天模具ERP報(bào)價(jià)系統(tǒng)中毛利指標(biāo)，*按市場價(jià)格計(jì)算的，因此，為了生存，各個(gè)“阿米巴”必須盡量降低產(chǎn)品或服務(wù)的成本。

實(shí)時(shí)核算或者是單位時(shí)間核算是，設(shè)定短期目標(biāo)并付之實(shí)行、完成。建立員工無論如何也要完成目標(biāo)潛意識(shí)。一切問題的改善、答案都在現(xiàn)場。