摘要：作為財經(jīng)作家、藍獅子財經(jīng)圖書出版人，吳曉波善于站在歷史的角度研究經(jīng)濟，研究企業(yè)。去年，他出版了《歷代經(jīng)濟變革得失》，今年5月份新作《商戰(zhàn)：電商時代》剛剛出版。在本次采訪中，他主要談到了當下中國制造企業(yè)面臨的變局。
　　
　　大的問題不是路在哪里，而是能不能走得了
　　
　　《執(zhí)行官》：你此前對媒體發(fā)表觀點，巨變將發(fā)生在2014年。請問，對中國制造企業(yè)而言，他們面臨什么變局？
　　
　　吳曉波：現(xiàn)在所有行業(yè)都處在一個上升通道中，這對中國企業(yè)來講是一個好事情，但在這個過程中，行業(yè)原有的很多屬性會發(fā)生變化，比如制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。從事制造業(yè)的人，首先要適應(yīng)這種變化，不能適應(yīng)就會被淘汰。廣東早在前幾年就提出轉(zhuǎn)型升級、騰籠換鳥，感受變化尤其明顯，其中一些污染環(huán)境，利潤率低的制造企業(yè)早就被淘汰出局了。
　　
　　我們所謂的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整談了10多年了，現(xiàn)在真正到了用市場的方式強行淘汰的時候。未來5-6年，傳統(tǒng)制造企業(yè)將有一半被淘汰。人群也會出現(xiàn)淘汰，1965年出生的那一代企業(yè)家都要換代了，他們已經(jīng)不能理解和適應(yīng)現(xiàn)在所發(fā)生的變化。
　　
　　《執(zhí)行官》：什么類型的企業(yè)在淘汰之列？
　　
　　吳曉波：淘汰跟行業(yè)沒有關(guān)系。商業(yè)早從農(nóng)業(yè)開始，之后是加工業(yè)，然后是制造業(yè)。它們大部分還是朝陽產(chǎn)業(yè)，中國不會出現(xiàn)大面積的夕陽產(chǎn)業(yè)。
　　
　　淘汰是針對企業(yè)本身而言，主要是兩類，一個是內(nèi)部矛盾沒有解決，無論是勞動密集型還是科技型企業(yè)，如果內(nèi)部管理沒有通過互聯(lián)網(wǎng)來挖掘和突破，管理成本會越來越高，這是致命的。第二個是面對互聯(lián)網(wǎng)對渠道結(jié)算和消費者關(guān)系的沖擊不能做出相應(yīng)變革，比如改善內(nèi)部供應(yīng)商的關(guān)系溝通等。如果不能及時做出調(diào)整和變革，就可能被看不見的敵人干掉。
　　
　　《執(zhí)行官》：很多中小企業(yè)似乎陷入迷茫，不知道怎么轉(zhuǎn)型，不知道何去何從？
　　
　　吳曉波：這是一個特別殘酷的事，現(xiàn)在沒有一個管理學家或者專門機構(gòu)能夠說咱們100個廣東企業(yè)坐在一起想出一個辦法。我只能跟他們講，100個企業(yè)里面50-80家是一定會死的，救不了的。一些50、60后的人來聽我關(guān)于轉(zhuǎn)型的演講，我會問他年齡，如果回答是65年以前的，我就建議公司該賣的賣，該關(guān)的就關(guān)，把錢交給理財公司打理。我們不要抱什么幻想。
　　
　　《執(zhí)行官》：很多企業(yè)為了轉(zhuǎn)型花重金聘請外部的咨詢機構(gòu)，有作用嗎？
　　
　　吳曉波：轉(zhuǎn)型是非常難的，現(xiàn)在面臨的市場環(huán)境越來越復雜，金融層面的難度也比10年前大得多。比如，同樣是賣東西，1號店是沒有歷史包袱的，而像格蘭仕這類型的企業(yè)就要承擔很多負擔。
　　
　　從戰(zhàn)略角度來講，轉(zhuǎn)型就是如何做內(nèi)需，是做定向內(nèi)需，第二是做專業(yè)性品牌，第三是完全基于互聯(lián)網(wǎng)邏輯下的品牌構(gòu)建和消費者構(gòu)建。這個話每個老師都會講，但90%的企業(yè)完成不了這個過程。咨詢機構(gòu)可以建議企業(yè)轉(zhuǎn)型，給它們指出一條道路，但必須講清楚，90%是過不去的。因為大的問題不是路在哪里，而是能不能走得了。轉(zhuǎn)型過去的屬于幸存者
　　
　　《執(zhí)行官》：90%的企業(yè)轉(zhuǎn)型不了，那剩下的10%呢？
　　
　　吳曉波：在大規(guī)模淘汰過程中，那些利潤率有保證的，能適應(yīng)變化的企業(yè)轉(zhuǎn)型會比較快，對它們來說，反而是一個機會。比如，前些天我們接觸的施耐德電氣，它們原來是做變壓電氣，利潤通過控制成本來實現(xiàn)，現(xiàn)在進行智能化轉(zhuǎn)型，做智慧城市、智慧家庭，做整體解決方案，凈利潤率達30%以上，這兩年還在大幅增長。這些轉(zhuǎn)型走過去的企業(yè)，將來就會統(tǒng)治100%的市場。
　　
　　《執(zhí)行官》：這10%的企業(yè)具有怎樣的基因？
　　
　　吳曉波：有冒險精神，但結(jié)果是不確定的，過去的屬于幸存者。
　　
　　《執(zhí)行官》：做代工的企業(yè)如果轉(zhuǎn)型做品牌的話，難點在哪里？
　　
　　吳曉波：思路問題。做代工的企業(yè)是一種成本思維，關(guān)注定價和進價，比如原材料進價多少，毛利潤多少，凈利潤多少，這些是固定可計算的。但如果轉(zhuǎn)到做品牌，首先需要投入，至少投入10%，花掉這10%企業(yè)就沒錢賺了。
　　
　　《執(zhí)行官》：你對制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型有哪些建議？
　　
　　吳曉波：所有企業(yè)都要反思行業(yè)的問題，反思企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問題，反思管理問題，反思人才問題，各個環(huán)節(jié)都要反思。比如，傳統(tǒng)制造企業(yè)能否通過云計算來改變原來的業(yè)態(tài)呢？老板或者決策層如果沒有這樣的意識是很難辦的。
　　
　　傳統(tǒng)制造業(yè)具有管理優(yōu)勢
　　
　　《執(zhí)行官》：你如何看待互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)制造業(yè)的沖擊？
　　
　　吳曉波：互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)制造業(yè)的改變是內(nèi)外雙重問題。對內(nèi)來說，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，出現(xiàn)很多基于互聯(lián)網(wǎng)的管理工具，比如OA移動辦公等。企業(yè)如何利用這些工具來提率呢？現(xiàn)在的問題是，存在于工業(yè)時代以來的傳統(tǒng)管理思想受到了沖擊，事實上，管理的基本概念并沒有改變，管理的任務(wù)還在，管理的基本規(guī)則還在，只不過管理工具發(fā)生了變化。傳統(tǒng)制造業(yè)要清楚這一點，自己是具有管理優(yōu)勢的，不要盲目跟風互聯(lián)網(wǎng)公司的做法。
　　
　　對外來說，互聯(lián)網(wǎng)對于傳統(tǒng)制造業(yè)而言不僅僅是一個營銷的問題，比如開個網(wǎng)店，建一個互聯(lián)網(wǎng)的銷售隊伍，更重要的是跟消費者關(guān)系的問題。
　　
　　《執(zhí)行官》：為何說，傳統(tǒng)制造企業(yè)相比互聯(lián)網(wǎng)公司更具有管理優(yōu)勢？
　　
　　吳曉波：現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司處在一個風口期和泡沫期，我也接觸過BAT，我不認為這三家公司的管理效率比制造業(yè)高，反而更低，它們因為毛利高，不需要通過管理來控制成本。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)公司就相當于上世紀80年代的制造業(yè)，市場處于產(chǎn)品短缺階段，只要生產(chǎn)出來，次品都能賣掉。因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的老板談得多就是產(chǎn)品經(jīng)理。
　　
　　中國未來，資本在產(chǎn)業(yè)變革中的驅(qū)動力會加大
　　
　　《執(zhí)行官》：制造業(yè)會被所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆嗎？
　　
　　吳曉波：價格和形態(tài)是標準化的產(chǎn)品，沖擊會大一些。但是我們要注意，萬變不離其宗，歸根到底還是技術(shù)。
　　
　　格力和海爾的區(qū)別就是這樣，如果有核心的技術(shù)驅(qū)動，技術(shù)產(chǎn)生的溢價完夠支撐線下渠道成本。不管有沒有互聯(lián)網(wǎng)，只要創(chuàng)新能力強就不怕。
　　
　　從這個意義上說，董明珠和雷軍打賭是沒有意義的，后就是個技術(shù)問題。歷史上中國企業(yè)一年內(nèi)賣出1000萬臺產(chǎn)品的出現(xiàn)過三家，如格蘭仕、TCL，小米不是名，而當年的三家企業(yè)已經(jīng)不復往日雄風。
　　
　　《執(zhí)行官》：你前面提到，轉(zhuǎn)型過去的10%會統(tǒng)治100%的市場。意思是不是說，未來會出現(xiàn)贏者通吃的格局？
　　
　　吳曉波：不會。如果某個行業(yè)的毛利潤很高的話，必然會吸引很多企業(yè)進入，就會催化新的商業(yè)模式，自然風險投資會進來，從而加速行業(yè)的變化。比如在醫(yī)療器械行業(yè)，就成立了很多產(chǎn)業(yè)基金。大公司應(yīng)對這些變化的能力是在慢慢減弱的?？梢灶A(yù)見，中國未來，資本在產(chǎn)業(yè)變革中的驅(qū)動力會加大。