ABB中國區(qū)技術(shù)官39歲
　　
　　劉前進(jìn)至今認(rèn)為自己做了正確的決定。“我現(xiàn)在過得很開心。”劉說，獲取能力和知識的途徑有很多種，出國深造只是其中之一。從清華大學(xué)電氣控制專業(yè)博士學(xué)位畢業(yè)的劉前進(jìn)，當(dāng)時便有一個清醒的認(rèn)識—“我想做技術(shù)，而且是在企業(yè)做，不是在高校”。他認(rèn)為，他需要把想法落地，做成實際的產(chǎn)品。在學(xué)校，用來考核的指標(biāo)是論文，“這不是我的興趣”。當(dāng)時，中國在電力和自動化控制方面的科研機(jī)構(gòu)并不多，本土企業(yè)自身的科研中心也少之又少，而ABB當(dāng)時在該領(lǐng)域早已是聲名鵲起，劉認(rèn)為這對自己是個的好機(jī)會。
　　
　　轉(zhuǎn)型
　　
　　入職一月后，劉前進(jìn)被派往ABB瑞典公司接受培訓(xùn)。在那里，他次有機(jī)會近距離接觸世界的電力技術(shù)公司是如何進(jìn)行研發(fā)的。他首先感受到的是震撼。劉接觸到的位專家是一個64歲的老頭子，他在ABB已經(jīng)工作了30多年。“我眼看到他時，他就在一個普通的格子間里安靜地編程，你根本看不出有什么特別。當(dāng)然，除了他的白頭發(fā)。”直到身邊的人稱呼他為“MrSample”，劉才意識過來，他就是一款名為“Sample”的產(chǎn)品的。他對國際數(shù)學(xué)界的新動向了如指掌，而且他總能把一些東西抓住，變成實際的產(chǎn)品。但Mr.Sample在ABB還只是一位普通的工程師。“我相信他每天在看的書，這個星球上沒有幾個人可以看懂。”劉感到非常吃驚，因為這種事情很難在當(dāng)下中國發(fā)生，“在國內(nèi)一個博士畢業(yè)之后進(jìn)入企業(yè)，兩三年就要去做官了”。后來，劉在瑞典的**公室里發(fā)現(xiàn)了一批這樣的人。這讓他認(rèn)識到一家強(qiáng)大的公司必須有一批技術(shù)人員孜孜不倦的工作。上面的故事也成為劉日后激勵自己和鼓勵團(tuán)隊的好素材。
　　
　　但不久，投入工作的劉前進(jìn)便遇到了麻煩。他突然發(fā)現(xiàn)，博士論文里的高深理論竟沒有一個是實際中用到的。他此前雖然知道書本里的東西和實際情況有差別，但沒想到差距如此之大。劉聰明地放下了手中的文獻(xiàn)，開始利用為集團(tuán)研發(fā)項目做技術(shù)支持的機(jī)會拼命地接觸客戶、學(xué)習(xí)市場、參加研討會。這是一段長達(dá)一年的適應(yīng)期，他需要從一個學(xué)者變成一個合格的產(chǎn)品工程師。劉終得出的結(jié)論是，創(chuàng)新一定要有成本的意識—這個維度在高校里面是沒有的。
　　
　　另一項挑戰(zhàn)來自轉(zhuǎn)變原有的工作方式。2004年，瑞士研究院的同事想做一個電力市場的研究，邀請劉前進(jìn)負(fù)責(zé)中國的部分。劉毫不猶豫地接受了，準(zhǔn)備真刀真槍地大干一場。一個典型中國工程師的做法就是立刻把自己鎖在屋子里，加班熬夜、埋頭苦干。他也不例外。兩月之后，劉前進(jìn)把自己編的代碼和計算結(jié)果寫成一個長篇的論文交到同事手中的時候，對方的確驚呆了。但同事也毫不客氣地指出這樣做的效率太低了。“你不需要從零開始，而應(yīng)該充分利用現(xiàn)有平臺和資源”，劉前進(jìn)解釋說，他花了一半時間去做實驗得出的一個結(jié)果其實可以給平臺打一個電話，也許當(dāng)天下午就明白了。他補(bǔ)充說，那次之后，“我才明白時間是寶貴的”。自此，劉也意識到工作流程的重要性。他在后來中國研發(fā)團(tuán)隊的工作中建立了嚴(yán)格的流程控制體系，讓溝通、討論、監(jiān)督貫穿項目始終，他說流程是控制風(fēng)險、提率的關(guān)鍵，例如“門”模型。
　　
　　“門”模型是ABB自創(chuàng)的一種研發(fā)控制流程。初的課題在大量準(zhǔn)備工作的基礎(chǔ)上會被分成兩種類型：一類叫做預(yù)研項目，例如3D打印、大數(shù)據(jù)等，這些會做一定鋪墊和技術(shù)的甄別。剩下的課題會進(jìn)入“門”模型流程，前提條件是終的市場規(guī)模要足夠大。這種項目如若正式立項，一定會有對應(yīng)的接收單位。也就是說，在立項之前要強(qiáng)調(diào)的一點是誰是客戶，而且是真實的客戶。他確定會接收，經(jīng)過他認(rèn)可，才能立項。所以在立項階段劉前進(jìn)就會和客戶聯(lián)系，展示項目的價值并說服他。然后會按研發(fā)流程將這個概念逐步變?yōu)楝F(xiàn)實。當(dāng)終遞交結(jié)果的時候，客戶同時要啟動產(chǎn)品開發(fā)，把這個技術(shù)成果放在產(chǎn)品里，終投放到市場。“我們的開發(fā)成功率可以說是。”劉前進(jìn)說，在立項之前，風(fēng)險都在研究階段已經(jīng)解決。
　　
　　失敗
　　
　　這些都算不上劉前進(jìn)遭遇過的大挑戰(zhàn)。2005年，ABB中國研究院正式在北京成立。這是該公司在全球7家研究院中年輕的一個，但被寄予厚望。早產(chǎn)生在中國投建全球研發(fā)中心的想法始于2002年。當(dāng)時ABB正遭受著幾近破產(chǎn)的厄運，時任董事長杜曼(JuergenDormann)剛剛兼任CEO，計劃大刀闊斧進(jìn)行改革。杜曼比別人更早認(rèn)識到，中國市場將成為一條全球化的快車道。蘇黎世的決策者們決定不再用傳統(tǒng)的擴(kuò)張主義思維看待中國市場。杜曼為ABB搭建了新的運營框架—市場在哪里，圍繞市場的業(yè)務(wù)單元以及全球性的研發(fā)中心、全球性的生產(chǎn)基地和服務(wù)團(tuán)隊就要出現(xiàn)在哪里。2004年，杜曼的止血式重組獲得成效，連續(xù)虧損3年的ABB實現(xiàn)盈利，這其中中國市場貢獻(xiàn)巨大。當(dāng)年10月，杜曼在北京宣布ABB將在中國建立全球研發(fā)中心。
　　
　　劉前進(jìn)無疑身背壓力。而他的窘迫在于，如何讓ABB集團(tuán)認(rèn)可這支中國研發(fā)新軍的能力。在初的幾年中，劉和他的團(tuán)隊沒少吃苦卻收效甚微，做的大多是些技術(shù)支持的邊緣工作。另一方面，他的團(tuán)隊提出的新課題和新項目屢屢被打回，讓其備感挫折。其中有一次慘痛的失敗。當(dāng)時耗費一年半的努力，劉前進(jìn)信心滿滿地將一個特高壓電網(wǎng)中關(guān)鍵設(shè)備“可控高抗”的全新開發(fā)方案提交給集團(tuán)，結(jié)果一個老專家回答他：“我們30年前就做出這個設(shè)備的樣機(jī)了。”該方案被認(rèn)為沒有新意且市場價值非常有限。經(jīng)此一役，劉前進(jìn)的團(tuán)隊士氣跌至谷底。“郁悶到好多同事晚上睡不著覺，身上起癬。”劉的同事—ABB(中國)電力產(chǎn)品業(yè)務(wù)部高壓產(chǎn)品技術(shù)中心負(fù)責(zé)人蘇斌告訴《環(huán)球企業(yè)家》。緊接著就開始人心惶惶，有些同事甚至提出了離職申請。他認(rèn)為，年大家覺得沒有太大的成就感，結(jié)果第二年還是如此，到第三年恐怕誰都受不了。“那時血氣方剛，都想盡早有點成績。”
　　
　　劉前進(jìn)反而冷靜了下來。他召集所有人開了一個短暫的會議，談了自己對此的看法：一個研究型的團(tuán)隊如果沒有失敗過，那就說明遇到的挑戰(zhàn)不夠大、團(tuán)隊的創(chuàng)造性不足、風(fēng)險太低。其次就是做項目要從市場出發(fā)，站在客戶的角度去考慮，不能單純地以技術(shù)為導(dǎo)向。技術(shù)再先進(jìn)，也需要在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)推向市場。“但恰恰是那個項目使得大家變得成熟起來了。”蘇斌長舒一口氣表示，這是個重要的轉(zhuǎn)折點。
　　
　　劉前進(jìn)和他的團(tuán)隊逐漸摸索出一些經(jīng)驗。他說：“我們開始更多地去分析自己—到底我們的優(yōu)勢在哪，我們?yōu)槭裁匆谥袊鲅邪l(fā)。”結(jié)論是，這支中國研發(fā)團(tuán)隊的優(yōu)勢就是這幫年輕人，并且有特定的中國市場，這個市場有它與眾不同的需求。他們做了一輪新的調(diào)研，終發(fā)現(xiàn)了風(fēng)電在中國的不同之處。例如，風(fēng)電在中國是大規(guī)模、集中式的，而在國外則是分散的、均衡的。他們開始思考這在技術(shù)上是否會有什么問題出現(xiàn)。后來，這個“針對大規(guī)模風(fēng)電并網(wǎng)的解決方案”成為他們的一個研究方向。
　　
　　另一個變化是改變打法。劉前進(jìn)發(fā)現(xiàn)，盡管ABB的產(chǎn)品線是如此之長，但研究絕不能太分散，“我們需要做一個點，把團(tuán)隊攥成一只拳頭。”劉說，不然無法跟那些經(jīng)驗豐富、技術(shù)成熟的“老大哥們”去拼。