布線行業(yè)在除中國以外的國家?guī)缀醪荒芩闶且粋€(gè)完整的行業(yè)，充其量只是一個(gè)廣義寬帶和裝修行業(yè)的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)連接的產(chǎn)品。而在中國，這行業(yè)從90年代初發(fā)展至今近20年的歷程，由于有中國運(yùn)營商包括中國電信和*通對小區(qū)寬帶和寫字樓免費(fèi)布線的推動(dòng)下，對中國布線行業(yè)起了個(gè)推波助瀾的作用，據(jù)不*統(tǒng)計(jì)，中國包括布線行業(yè)在內(nèi)的寬帶市場已經(jīng)有上百億的市場容量。
　　
　　現(xiàn)在的中國的布線市場，大大小小的品牌已經(jīng)魚龍混雜，從有大資本實(shí)力的跨國公司的布線品牌，到江、浙一帶作坊式發(fā)展起來的新興起來的小品牌或叫不上品牌的產(chǎn)品，品牌數(shù)量已從zui早的十幾家發(fā)展到上百家了。
　　
　　但市場上比較活躍并占主導(dǎo)的布線品牌仍是“千家綜合布線網(wǎng)”公布的包括康普、SIEMON、GCI、MOLEX在內(nèi)的十幾個(gè)主流布線廠家，這些品牌一直在中國布線市場上進(jìn)行激烈地競爭著，有的頭破血流，有的干脆參股或并購或被收購。所以才會(huì)有一些大的廠家有幾個(gè)布線品牌的現(xiàn)象。隨著早期的AT＆T*次分家成LUCENT、然后變成AVAYA、zui后花落美國康普；美國百通作為zui大的線纜公司之一，zui近幾年分別收購IBDN布線品牌和LTK線纜廠；法國羅格朗收購?qiáng)W創(chuàng)利布線和TCL布線二*；法國施耐德旗下的梅蘭日蘭布線品牌和奇勝布線品牌。都證明市場競爭并不是*出路，相反，并購或聯(lián)合才能讓他們走得更遠(yuǎn)。
　　
　　國產(chǎn)品牌或一些叫不上品牌的廠家也開始占據(jù)了絕大多數(shù)的底端市場，而這個(gè)市場容量也是非常大的，對價(jià)格沖擊也非常大，把一些本屬于品牌的市場給拉下來了，跨國公司的*和當(dāng)?shù)氐男∑放埔朐趦r(jià)格上有競爭力基本上是不可能的。所以，大的國外品牌或稱*的國外廠家要想在中國這個(gè)以價(jià)格說了算的市場中要有一席之地，必須進(jìn)行參股并購或聯(lián)合，才能更大力度地做大各自的*。隨著大的品牌布線廠家利潤開始下降，其運(yùn)作成本將不足于給企業(yè)帶來可觀利潤，只能把*做大，銷售額做大，企業(yè)才會(huì)盈利，zui終也只有走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之路。
　　
　　GCI是一家金融投資公司興辦的一家跨國公司，董事長SEIMONMU是一位金融家和投資家，歷任美國華盛頓世界銀行基礎(chǔ)設(shè)施局顧問、*開發(fā)組織及美國開發(fā)署投資顧問、菲律賓馬尼拉亞洲開發(fā)銀行項(xiàng)目官員、美國德克薩斯州立大學(xué)教授、美國所羅門公司亞太地區(qū)副總裁、現(xiàn)任康橋投資基金執(zhí)行官、美國東英投資公司總裁、華夏銀行獨(dú)立董事。GCI從上世紀(jì)九十年代末進(jìn)入中國市場，發(fā)展到2005年就進(jìn)入中國布線行業(yè)的前布線品牌，也開始越來越注意到資本的力量在布線行業(yè)所起的作用。
　　
　　“企業(yè)的zui終目的是共贏而不是競爭”，我們很容易從布線行業(yè)或行業(yè)以外的并購案例中就能總結(jié)出來。GCI不愿意與其它同類品牌去進(jìn)行價(jià)格廝殺，zui近十分有意向向同行業(yè)的同仁進(jìn)行并購或反并購、參股或重組一些的布線品牌或工廠進(jìn)行資源融合，同時(shí)我們也希望“蛇吞象”現(xiàn)象也在布線業(yè)中發(fā)生