【中國智能制造網(wǎng) 名家論壇】波士頓咨詢公司（BCG）認(rèn)為，在中國企業(yè)的組織與人才轉(zhuǎn)型之路上，具體在管控模型、組織設(shè)計(jì)及人才管理方面存在三大痛點(diǎn)。面對引發(fā)企業(yè)組織與人才變革的三大趨勢，中國企業(yè)應(yīng)“識變從宜”、“應(yīng)變有方”，充分了解新時(shí)代下管控模型、組織設(shè)計(jì)、人才管理上的痛點(diǎn)及變革原則，先人一步把握轉(zhuǎn)型契機(jī)。　　管控模型：權(quán)力收放之痛
　　
　　多數(shù)中國企業(yè)習(xí)慣“中央集權(quán)”制度，面對組織規(guī)模擴(kuò)張，無法尋求收與放之間的妥善平衡。
　　
　　BCG的管控模型理論認(rèn)為，根據(jù)總部規(guī)模以及集團(tuán)對下屬業(yè)務(wù)板塊事務(wù)的參與程度，由多至少，集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)板塊有全面管理者、職能、戰(zhàn)略指引者、家庭組建者、財(cái)務(wù)贊助者、放手控股者六種管控模式。
　　
　　中國企業(yè)總部往往習(xí)慣成為“全面管理者”。然而，這卻可能與它們借助多元化擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長的趨勢背道而馳：由于新舊板塊差異度大，總部對新板塊成功要素的認(rèn)識度和具體實(shí)踐指揮能力可能不足；同時(shí)，板塊越來越多，若將運(yùn)營細(xì)節(jié)層層上報(bào)、總部逐一決策，將導(dǎo)致組織面對市場反應(yīng)和客戶需求不力，甚至貽誤業(yè)務(wù)開拓良機(jī)。
　　
　　我們欣慰地發(fā)現(xiàn)，部分中國企業(yè)總部已經(jīng)意識到了在某種程度上“去中心化”的必要性，開始從“全面管理者”向“家庭組建者”過渡：以業(yè)務(wù)投資組合管理者的角度為整個(gè)組織和各個(gè)板塊進(jìn)行規(guī)劃——一方面保持總部精益、有選擇性地參與板塊事務(wù)，確保靈活應(yīng)對新趨勢；另一方面主要通過構(gòu)建具有協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)投資組合、融資以及其他為各業(yè)務(wù)板塊培育協(xié)同效應(yīng)的舉措來實(shí)現(xiàn)總部價(jià)值。
　　
　　然而，在“放權(quán)”的實(shí)踐過程中，中國企業(yè)仍面臨以下痛點(diǎn)：
　　
　　放權(quán)速度過快?？偛吭诜艡?quán)過程中對下屬板塊的承接能力缺乏審慎考量，容易一放就亂。
　　
　　過程監(jiān)控不足。未針對放權(quán)建立管理體系予以支撐，導(dǎo)致放權(quán)過程中總部可視性不佳，可能滋生風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　放權(quán)范圍不當(dāng)。尚未認(rèn)清總部及板塊各自的關(guān)鍵價(jià)值所在，出現(xiàn)“該放不放、不
　　
　　該放亂放”的問題。
　　
　　放權(quán)解讀不一。明確清晰地定義了總部及板塊各自職責(zé)領(lǐng)域，但由于上下理解不一致，導(dǎo)致實(shí)施走樣。
　　
　　放權(quán)效果含糊。未建立回顧制度及時(shí)評估與檢視放權(quán)效果，從而缺少持續(xù)改進(jìn)的抓手。
　　
　　組織設(shè)計(jì)：客戶響應(yīng)之痛
　　
　　傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)使企業(yè)面對變化反應(yīng)遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時(shí)應(yīng)對新市場新趨勢。
　　
　　在中國市場，個(gè)人客戶和企業(yè)客戶的需求和自身特點(diǎn)都正在發(fā)生趨勢性變化：伴隨著中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)者的崛起，他們對商品和服務(wù)個(gè)性化、高品質(zhì)的強(qiáng)烈需求愈加顯現(xiàn)；同時(shí)，電子商務(wù)的興起不僅改變了個(gè)人客戶的消費(fèi)習(xí)慣，也使企業(yè)客戶趨向消費(fèi)者化：更注重個(gè)人購買情感體驗(yàn)，更需要多渠道無縫整合的一攬子解決方案，更追求訂單流程與價(jià)格的透明、可視等等。簡而言之，無論身處何種行業(yè)，中國企業(yè)比以往任何時(shí)候都更難把握客戶捉摸不定的需求。