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這些年來，我們見證了中國電商產(chǎn)業(yè)快速超車的崛起。疊貓貓、砍一刀、奧數(shù)題，只要你是網(wǎng)絡(luò)購物的一員，十一月一定逃不脫這些熱火朝天的活動(dòng)。
而無人物流、智慧倉儲(chǔ)、云端大腦等科技元素，也已經(jīng)成為促銷盛典的基本配置。
每到此時(shí)，再看看有關(guān)黑色星期五的報(bào)道，總會(huì)讓人忍不住民族自豪感爆棚。我們拼百兆光纖的時(shí)候，他們還有不少人線下肉搏；這邊退貨點(diǎn)點(diǎn)手機(jī)坐等上門，那邊卻要親自開車到線下門店操作；至于直播AR社群新零售各種花樣玩的飛起，再看外國友人完全是斷網(wǎng)十年的畫風(fēng)。
盡管“黑五”海外購物節(jié)無論排面還是銷售數(shù)據(jù)都很難與現(xiàn)象級(jí)的雙十一相比，但對(duì)岸零售企業(yè)們也并非如想象中不思進(jìn)取。通過海外零售巨頭各自的科技攀爬，或許能給沉浸在“剁手”中的我們一點(diǎn)啟發(fā)。
線下大佬逆襲電商巨頭：美國零售的反其道而行
圣誕節(jié)的臨近，也讓海外電商們的消費(fèi)者爭奪戰(zhàn)黑五徐徐拉開了帷幕。
不同于中國線上巨頭對(duì)線下毫無爭議的降維覆蓋與引流，美國零售業(yè)線下向線上的“倒灌”反而極其明顯。其中，亞馬遜與沃爾瑪這兩個(gè)老對(duì)手的PK為引人關(guān)注。
一個(gè)顯著的變化體現(xiàn)在，在零售分析公司First Insight分別于2017年12月、2018年9月和2019年9月對(duì)約1000人進(jìn)行的三次消費(fèi)者調(diào)查中，線上巨頭亞馬遜的消費(fèi)者比例從80%一路將至40%，而商超巨頭沃爾瑪?shù)馁徫锉壤齽t從47%增長到了55%。
消費(fèi)者的態(tài)度冷暖也投射到了資本市場的表現(xiàn)上。今年以來，亞馬遜股價(jià)上漲約19%，而沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)漲幅則超過26%。
在過去的數(shù)年時(shí)間里，我們沒少聽到亞馬遜向線下走的消息，也一路圍觀著沃爾瑪買買買的電商轉(zhuǎn)型步伐。
盡管“黑五”的一搏還沒有到來，但從基本面來看，顯然是沃爾瑪更有底氣樂觀一點(diǎn)。
兩個(gè)常年P(guān)K的零售大佬，到底是如何點(diǎn)亮自家的科技樹，才生長出了這樣相反的姿態(tài)？是個(gè)非常有意思的事情。
物流廝殺，體驗(yàn)新意：電商基礎(chǔ)設(shè)施PK
First Insight執(zhí)行官格雷格·佩特羅(Greg Petro)在一次采訪中說，“(對(duì)消費(fèi)者來說)，亞馬遜快遞盒送達(dá)時(shí)的興奮感正在減弱……”
毫無疑問，競爭和變化為劇烈的，自然是作為電子商務(wù)支撐的基礎(chǔ)設(shè)施。
亞馬遜的履約中心，一向以十萬多臺(tái)機(jī)器人驅(qū)動(dòng)、統(tǒng)一物流配送等，被看做是電商領(lǐng)域碾壓式的秘密武器。
而在過去的一年時(shí)間里，亞馬遜也在不斷鞏固自己的護(hù)城河，在物流方面進(jìn)一步加大了投入，以期徹底打敗對(duì)手。
比如通過與當(dāng)?shù)厮緳C(jī)進(jìn)行“Uber式”合作，向2000個(gè)特定地區(qū)的所有Prime會(huì)員免費(fèi)提供兩小時(shí)內(nèi)雜貨送達(dá)服務(wù)。無人倉儲(chǔ)、無人機(jī)送貨，也加入了亞馬遜“后一公里配送”的豪華技術(shù)套餐。
在亞馬遜109個(gè)運(yùn)營中心面前，有一拼之力的沃爾瑪也顯得力有不逮。盡管自2016年電子商務(wù)負(fù)責(zé)人上任以來，已經(jīng)在業(yè)務(wù)上投入了數(shù)十億美元，但落地到物流配送服務(wù)上，想要快速追趕亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)體系，并不是那么簡單的事。
過去一年，沃爾瑪在物流領(lǐng)域具影響力的突破，應(yīng)該要從其后一英里交付試驗(yàn)項(xiàng)目——InHome Delivery說起。
亞馬遜物流的強(qiáng)大實(shí)力，使其擁有了打造萬貨商店(Everything Store)的雄心與可能性，而在商超門店覆蓋上占據(jù)優(yōu)勢的沃爾瑪，在追求線上線下融合時(shí)，直接將訂購商品登堂入室，送到客戶的冰箱里——即使客戶不在家。這哪里是“后一英里”，這已經(jīng)是“負(fù)英里”了好嗎？
沃爾瑪與與智能家居創(chuàng)新公司Level Home合作，提供前門智能鎖和車庫門的出入解決方案。消費(fèi)者下單并選擇InHome服務(wù)時(shí)，沃爾瑪?shù)膯T工會(huì)使用智能進(jìn)入技術(shù)，佩戴專有的的攝像頭，將入門實(shí)時(shí)影像傳送給客戶，并允許遠(yuǎn)程控制。
總體來看，美國零售業(yè)正在亞馬遜和沃爾瑪兩大巨頭的推動(dòng)下，開啟一場關(guān)于配送效率的“廝殺”，其中時(shí)間是主要的標(biāo)的。盡管亞馬遜在這場戰(zhàn)役中，作為零售商的“一站式物流商店”，更具備規(guī)模化優(yōu)勢，但沃爾瑪?shù)捏w驗(yàn)創(chuàng)新，也在為自己扳回關(guān)鍵一城。
在新的調(diào)查數(shù)據(jù)中，第三季度沃爾瑪電子商務(wù)的銷售額大幅增長37%，不少消費(fèi)者開始減少在亞馬遜上的購物次數(shù)。
有的軟，有的硬：無人化的未來戰(zhàn)場
互相侵蝕對(duì)方的核心領(lǐng)域，成為兩大零售商隱秘而又毫不避人的心思。在過去的一年里，亞馬遜在線下打造的Amazon Go 等新業(yè)態(tài)門店，向公眾開放并不斷加大了開設(shè)速度，以增強(qiáng)自身在實(shí)體領(lǐng)域的競爭力。
而與數(shù)據(jù)和技術(shù)輸出都十分強(qiáng)悍的亞馬遜相比，沃爾瑪似乎也沒有想象中的那么弱。盡管2016年才開始涉足AI和機(jī)器人等前沿技術(shù)領(lǐng)域，但到了2018年，沃爾瑪在相關(guān)領(lǐng)域的數(shù)量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了亞馬遜。
二者都看中了對(duì)方的蛋糕，并試圖利用無人化技術(shù)挖掘出新的贏利點(diǎn)。一攻一守之間，是無人零售不同的進(jìn)階路線。
十分明顯的區(qū)別是，AmazonGo以數(shù)據(jù)和算法優(yōu)勢見長。在門店中，高清智能攝像頭覆蓋了商場天花板的每一個(gè)角落。通過計(jì)算機(jī)視覺、深度學(xué)習(xí)算法、傳感器等相融合，亞馬遜得以實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)監(jiān)控貨物狀態(tài)、判斷識(shí)別用戶行為、即拿即走免排隊(duì)等體驗(yàn)。
“軟實(shí)力”的優(yōu)勢是明顯的，的確在體驗(yàn)上達(dá)到了“無感購物”。但算法的限制在于，對(duì)環(huán)境和參數(shù)變化更為敏感，因此需要增加更多的限定條件。比如算法應(yīng)用的準(zhǔn)確率無法總是維持在穩(wěn)定水平，需要門店有其他辦法來控制盜竊等帶來的貨損問題，因此目前Amazon Go僅向亞馬遜Prime會(huì)員開放，以降低管理風(fēng)險(xiǎn)。
與之相比，沃爾瑪?shù)脑跓o人技術(shù)上的，更側(cè)重于物理工具的應(yīng)用上。比如利用無人機(jī)或機(jī)器人在店面內(nèi)巡邏，實(shí)時(shí)檢測貨架上缺失的物品，另一架無人機(jī)負(fù)責(zé)補(bǔ)充上架。
還有使用溫度控制無人機(jī)進(jìn)行傳輸，以及在移動(dòng)端App中引入數(shù)字地圖，將購物者快速引導(dǎo)到商品正確的位置。
亦或是檢查超市的地板和安全隱患，防止漏油之類的危險(xiǎn)發(fā)生。在某連鎖門店總裁看來，“這是超市里重要的機(jī)器人應(yīng)用場景。”
這并不代表著沃爾瑪在算法上不夠強(qiáng)，實(shí)際上，在其門店工作的Bossa Nova Robotics，今年7月份剛剛收購了擁有人臉檢測和物體識(shí)別技術(shù)的AI公司Hawxeye。不過顯而易見的，沃爾瑪更注重在傳統(tǒng)商店環(huán)境中引入新技術(shù)，而不是像亞馬遜一樣為AI搭建一個(gè)專屬購物場。
數(shù)字資產(chǎn)的兩種解法
秀“技術(shù)肌肉”的前提，數(shù)字資源似乎是一個(gè)無法逃離的前提條件。亞馬遜一度碾壓傳統(tǒng)零售商的核心武器，就是做好了個(gè)人分析性數(shù)據(jù)的信息戰(zhàn)，收集的數(shù)據(jù)能夠被用于優(yōu)化商品位置、提高網(wǎng)站的瀏覽體驗(yàn)，進(jìn)而能夠真正以技術(shù)驅(qū)動(dòng)電商業(yè)務(wù)增長。
即使在線下，每一次用戶在Amazon信用卡購物，或是在門店使用prime會(huì)員服務(wù)，亞馬遜都會(huì)得到非常有價(jià)值的支付信息。比如它知道會(huì)員在Whole Foods預(yù)約了兩小時(shí)配送服務(wù)，向他們更明確地推薦商品就成為了可能。
而在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，只有少于25%的企業(yè)有專門的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)。在沃爾瑪?shù)拈T店中，想要利用自家的移動(dòng)支付Walmart Pay來連接用戶信息，在今天的支付市場簡直是一件不可能完成的任務(wù)。
線下無法搞定的事情，沃爾瑪將其轉(zhuǎn)移到了線上。通過與新聞聚合網(wǎng)站Buzzfeed等的合作，沃爾瑪?shù)靡越嚯x接觸網(wǎng)生一代。當(dāng)他們?cè)贐uzzFeed上觀看做菜視頻的時(shí)候，有時(shí)候只需點(diǎn)擊一下圖標(biāo)，就可以將所有配料表添加到自己的沃爾瑪在線購物車中，進(jìn)而提升轉(zhuǎn)化率。
總體來說，玩轉(zhuǎn)數(shù)字化這件事情，對(duì)于沃爾瑪來說似乎還是有點(diǎn)難。2019年以來，它沒有再進(jìn)行電商方面的收購，并著手對(duì)Jet.com等核心電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了徹底的整改。從電商盈利難的現(xiàn)狀來看，沃爾瑪這條數(shù)字技術(shù)探索之路還有很長。
正在按下重啟鍵的零售修羅場
亞馬遜與沃爾瑪，是相愛相殺的老對(duì)手，也曾是中國零售企業(yè)對(duì)標(biāo)的對(duì)象。盡管今日，它們所創(chuàng)造的業(yè)績已經(jīng)很難與“雙十一”這樣的全民狂歡同日而語。但思考其技術(shù)進(jìn)化路徑，對(duì)于大環(huán)境下的中國零售市場，未必是無意義的。
首先一點(diǎn)，能否彼此超越都是次要的，關(guān)鍵的是誰先奠定線下與線上的“全零售”格局。至少在線下場景這塊“硬骨頭”上，“降維打擊”的亞馬遜也沒能在沃爾瑪身上占到便宜。正是因?yàn)榫€下資源的抗壓能力相對(duì)較強(qiáng)，才使沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)在多渠道打通之后出現(xiàn)我“厚積薄發(fā)的體驗(yàn)優(yōu)勢。連線雜志曾報(bào)道過，約有沃爾瑪12%的線上訂單，是身處沃爾瑪實(shí)體店的消費(fèi)者利用APP發(fā)送的，可以在線上和線下商店自由轉(zhuǎn)換，這種體驗(yàn)界限的消弭正在給亞馬遜帶來的壓力。
另外，送貨效率與購物體驗(yàn)的平衡，是電商大戰(zhàn)需要重新思考的問題。盡管沃爾瑪與亞馬遜緊咬時(shí)間差的送貨方案，對(duì)財(cái)報(bào)和利潤能帶來多大影響還未能直接地表現(xiàn)出來，但從今年第三季度的效果來看，消費(fèi)者向沃爾瑪?shù)挠媚_投票無疑進(jìn)一步倒逼行業(yè)繼續(xù)提速。
比如亞馬遜就為自己的“兩小時(shí)物流”付出了高達(dá)數(shù)十億美元，甚至導(dǎo)致第三季度收支情況沒能讓華爾街分析師們滿意。而伴隨著中國物流產(chǎn)業(yè)的正規(guī)化、人力成本優(yōu)勢的消失，未來物流建設(shè)成本、運(yùn)費(fèi)虧損如何找平，也必然會(huì)成為懸在零售巨頭上方的“達(dá)摩克利斯之劍”。
當(dāng)然，新的價(jià)值點(diǎn)也在出現(xiàn)，比如對(duì)會(huì)員體系的挖掘，正在成為電商平臺(tái)的關(guān)鍵護(hù)城河。亞馬遜之所以支撐住與沃爾瑪?shù)目购?，一個(gè)很大的原因在于，其prime會(huì)員帶來了難以估量的價(jià)值。除了在無人店等新業(yè)務(wù)上擔(dān)當(dāng)試水者之外，會(huì)員費(fèi)收入、會(huì)員專屬服務(wù)等，都可以沖抵投入所帶來的巨量虧損，換取寶貴的競爭時(shí)間。對(duì)于想要復(fù)制亞馬遜優(yōu)勢的零售平臺(tái)來說，從頭建立自有會(huì)員制度也變得越來越難。反觀本土電商，盡管存在著不少會(huì)員與“生態(tài)”，但似乎都無法構(gòu)成的用戶忠誠與體驗(yàn)差異。
從追求增量到重視存量用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，零售與科技的化學(xué)反應(yīng)正疊加出適合當(dāng)下時(shí)代的商業(yè)形態(tài)。
或許從踏上零售賽道的那一刻起，無論是互聯(lián)網(wǎng)陣營還是傳統(tǒng)實(shí)體，都別無選擇，也殊途同歸。
(零售科技進(jìn)階側(cè)寫：沃爾瑪與亞馬遜的2019)
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